Dansk Socialrådgiverforening / Artikler / Generelt / ”Psykologisk tryghed er en betingelse for, at man kan bruge sin fulde faglighed”

”Psykologisk tryghed er en betingelse for, at man kan bruge sin fulde faglighed”

Psykologisk tryghed handler om at have en tryg læringskultur, som gør det lettere at sige, hvad man tænker og mener, komme med ideer og bede andre om råd og hjælp. Det er en kultur, hvor der også er plads til at tvivle og fejle. Det må ikke forveksles med, at alle bare er søde ved hinanden og klapper ad alt, hvad der bliver sagt, betoner den bogaktuelle krisepsykolog, Rikke Høgsted.

Foto: Lisbeth Holten

Når to velkendte ord sættes sammen til begrebet psykologisk tryghed, kan der let opstå misforståelser om, hvad det dækker over. For at indkredse betydningen giver Rikke Høgsted ai sin håndbog om psykologisk tryghed ni eksempler på, hvad det ikke er.

– Mange tror, at psykologisk tryghed handler om at være venlig og anerkendende, og at man skal klappe ad hinanden. Der skal selvfølgelig være en god tone på jobbet, men psykologisk tryghed betegner en arbejdsgruppe, hvor der er plads til at være uenige, så man sammen kan skabe stærke faglige løsninger, siger Rikke Høgsted, som er stifter af og udviklingsdirektør i Institut for Belastningspsykologi. Desuden er hun en erfaren krisepsykolog, efterspurgt foredragsholder og autoriseret arbejdsmiljørådgiver.

Det kan ligefrem spænde ben for psykologisk tryghed, hvis en arbejdsplads har en sødmekultur.

– I utrygge grupper synes man, at den gode stemning er vigtigst. Man siger pyt til, at man mener noget forskelligt, og derfor opleves det forkert at pege på problemer, uddyber Rikke Høgsted.

Det er også en misforståelse at sætte lighedstegn mellem psykologisk tryghed og tillid.

– Det er ikke det samme. Man kan for eksempel have tillid til sin læge, men hvis lægen virker fortravlet, og man føler sig til besvær under konsultationen, er det ikke en psykologisk tryg oplevelse.

Den tredje misforståelse, Rikke Høgsted fremhæver, går på, at psykologisk tryghed skulle betyde, at medarbejderne skal sige præcis, hvad de føler og tænker.

– Gud forbyde det, for det fører til udsagn som ”Hvis jeg skal være helt ærligt, så…” Her kommer det emotionelle i spil, og det svækker den psykologiske tryghed i gruppen. Man skal ikke være ærlig, men konstruktiv, siger hun og giver et eksempel fra en arbejdsgruppe, hvor grov feedback fra en medarbejder fik lederen til at sige: ”Hold da op, hvor er vi psykologisk trygge, siden vi tør sige sådan til hinanden.”

– En grov tone udtrykker ikke psykologisk tryghed. Tværtimod kan andre blive utrygge, når lederen ikke griber ind. Det er legitimt at være frustreret, men hvis man udtrykker det gennem forsvarsmekanismer, sker der en forskydning, hvor man giver andre skylden. Der kan godt være et følelsesmæssigt fokus i øjeblikket, men det er de faglige overvejelser og vurderinger, som skal frem. Det er det, psykologisk tryghed drejer sig om. Der er forskel på at være konstruktiv og på at sige, at man synes, at Jesper er en fejlansættelse.

Psykologisk indeklima

Rikke Høgsted læner sig op ad professor Amy Edmondson fra Harvard Business School, når hun skal definere psykologisk tryghed. I bogen ”Den Frygtløse Organisation” beskriver den amerikanske forsker begrebet som: ”… troen på, at man ikke vil blive straffet eller ydmyget for at tale om sine idéer, spørgsmål, bekymringer eller fejltrin.”

– Folk bagtaler ikke hinanden, når der er psykologisk tryghed. Tværtimod kan man forvente at blive tilgivet, hvis man begår en fejl, og at man lader tvivlen komme hinanden til gode. Psykologisk tryghed er en betingelse for, at man kan bruge sin fulde faglighed. Begrebet indfanger det psykologiske indeklima, siger Rikke Høgsted.

Psykologisk tryghed øger sikkerheden for at træffe rigtige beslutninger.

– Det giver styrke at dele viden og lære af hinanden, for så kan borgerne være sikre på at få hjælp med udgangspunkt i organisationens samlede viden, uanset om de sidder over for en erfaren eller nyuddannet socialrådgiver. Ved psykologisk tryghed tør den nyuddannede bede om hjælp, og når alle kan bidrage med deres faglighed, giver det en styrket tilknytning til arbejdspladsen.

Psykologisk tryghed fremmer også innovation, for eksempel hvis en ny gruppe borgere skal have hjælp, eller hvis to afdelinger lægges sammen.

– Her er det vigtigt med psykologisk tryghed, så andre ikke synes, at man lyder bedrevidende, når man stiller forslag. Innovation er fuld af tab og forandringer, så det er vigtigt at ære dem, der står bag den hidtidige praksis, for den har været brugbar i en periode. Ellers vil de modarbejde det nye, advarer Rikke Høgsted.

I bogen skriver hun, at psykologisk tryghed er ekstra vigtig for ansatte med psykisk krævende job, for når arbejdet rummer mange ubekendte faktorer, er man gensidigt afhængig af hinandens input for at kunne løse opgaverne. Det gælder blandt andre socialrådgivere.

– En ambulanceredder gør sit bedste på ulykkesstedet gennem en række faglige handlinger, mens man som myndighedsrådgiver træffer valg, som kan få vidtrækkende konsekvenser for andre mennesker. Uden psykologisk tryghed er der øget risiko for at træffe forkerte beslutninger, og dem skal man leve med bagefter. Man kan godt sige sit job op, men man har de moralsk dårlige sager med i sin rygsæk. Fagpersoner betaler en stor pris for beslutninger, som ikke er grundige.

Frygten for at blive udstødt

Når Rikke Høgsted underviser i psykologisk tryghed, beder hun deltagerne tænke på en gruppe, de er trygge i. Så fortæller de om søskende og fodboldkammerater. I en anden øvelse skal de tænke på en sag, de ikke kan glemme.

– Deres svar handler enten om bundulykkelige sager om familier, som har fået usædvanligt mange tæsk af livet, eller om skyld og skam over, at de ikke selv løste en opgave godt nok. Hvis man analyserer, hvad der ligger bag, vil man forstå, at man var chanceløs på grund af modstridende krav, og at man nogle gange har behov for at se på sagen igen sammen med en kollega, inden man træffer en beslutning.

At gribe ud efter hjælp lyder ligetil, men det kan være svært at indrømme fejl, lufte sin tvivl og komme med ideer. Det skyldes frygten for at blive udstødt af gruppen.

– Hvor en giraf rejser sig på benene kort efter fødslen, er menneskebarnet afhængig af, at nogen tager sig af det. Derfor har vi en indbygget frygt for at virke inkompetente, så ingen vil arbejde sammen med os. Man kan også blive set ned på, og andre vil måske grine ad en, siger Rikke Høgsted.

Andre vil ikke ødelægge den gode stemning.

– Man kan være bange for at fremstå bedrevidende og provokerende, og der kan være en stor frygt for at være til besvær, hvis man beder om hjælp, for kollegerne har også travlt. Psykisk krævende job er tit forbundet med myter om supermænd, som kan magte opgaverne dag efter dag. Det øger frygten for at fremstå skrøbelig.

Ønsket om at være vellidt på arbejdet og fremstå kompetent, klog og hjælpsom er både naturlig og forståelig. Men det kan koste dyrt på lærings-, kvalitets- og innovationskontoen, skriver Rikke Høgsted i bogen.

– Når vi er utrygge, holder vi mund, fordi det gavner os her og nu, for så tænker ingen dårligt om os. Hvis vi derimod siger noget, giver det først resultater på arbejdspladsen senere, og visheden for, at det reelt sker, er lav. Men hvis vi ikke siger noget, kan man lige så godt hive otte ufaglærte ind fra gaden, for når vi ikke bruger vores faglighed, koster det, siger hun.

Ledere har et særligt ansvar

Ledere bør være nysgerrige efter, om deres medarbejdere er trygge, råder Rikke Høgsted.

– Ledere har tendens til at sige, at der er masser af psykologisk tryghed på arbejdspladsen, for ”vi siger, hvad vi mener.” Ja, lederen gør, men kan medarbejderne tale om deres fejl og tvivl?

I bogen har Rikke Høgsted et kapitel om, at lederen skal sætte rammen og være realistisk om, hvad der er muligt at nå med de ressourcer, der er til rådighed. Samtidig kan lederen gøre det klart, at det er en kompleks opgave, der skal løses, så medarbejderne vil komme til at begå fejl, og dem skal de lære af.

– Hvis lederen fortæller om sine egne fejl, bliver det lettere for medarbejderne at tale om deres fejl og tvivl. Lederen kan også invitere til en runde, hvor de lidt mere tavse medarbejdere også kommer til orde. De kan ske ved at lade dem tale med sidemanden om emnet. Så går man fra jeg til vi, når lederen spørger, hvad de talte om. Det skaber tryghed. Lederen kan også bede makkerparret vende sig om mod et andet par, og så er der fire i vi’et.

Lederen skal også reagere konstruktivt i situationen. Det er svært for mange, især i kulturer, hvor lederen lader dårlig adfærd passere.

– Hvis en medarbejder taler groft, kan lederen komme til at skælde hende ud. I bogen giver jeg eksempler på, hvordan ledere kan øve sig på gode sætninger, som de så har klar i situationer, hvor de selv kan være følelsesmæssigt påvirket.

Hvis lederen ikke får grebet ind i situationen, kan hun reparere på det bagefter, for medarbejderne skal nok huske den. Rikke Høgsted sammenligner med kintsugi, som er en japansk metode til at reparere porcelæn og keramik. I stedet for usynlig lim bruger man pulveriseret guld, sølv eller platin, så man gør skaden god med et nyt æstetisk udtryk. På samme måde kan man klinke, når der er slået skår i en krævende opgave.

– Det gør leder og medarbejdere ved hjælp af et analytisk blik, så alle forstår, at de yder et godt stykke arbejde, men at de kan komme til at begå fejl i kampens hede. Det fører til, at den enkelte medarbejder ikke er bange for at sige noget, men er nysgerrig efter, hvad hun kan bidrage med, så man kan forebygge, at der sker lignende fejl.

Gå altid efter bolden

Når mennesker bliver bange eller har noget på spil, reagerer de ved at fryse, flygte, kæmpe eller krybe. Det er instinkter fra urtiden, som betyder, at det tager tid at øge den psykologiske tryghed.

– Man kan hurtigt skabe frygt, men det tager tid at få nervesystemet til at falde til ro igen. Hvis vi hver især indsamler data på, at det går godt, når vi siger, at vi er i tvivl, stiger vores faglighed. Men vi har brug for at se det i praksis, siger Rikke Høgsted.

Hvis man som medarbejder er usikker på, om man skal sige noget, kan man spørge sig selv: ”Gad vide, om ikke også andre synes, at mødet var lidt ufrugtbart?” Derefter kan man stille spørgsmålet til en kollega, som man er tryg ved.

– Hvis hun er enig, kan man nævne det for endnu et par kolleger og måske også arbejdsmiljørepræsentanten og på den måde styrke vi´et. Hvis en kollega havde en lidt hård tone eller afbrød, eller nogen sad med deres næse nede i telefonen under mødet, uden at lederen greb ind, kan man sammen tage det op med lederen bagefter. Pointen er, at man stykker sine handlinger ud i små bidder frem for at springe ud fra femmetervippen, hvor man let kommer til at lyde skinger. Find de steder, hvor der bliver lyttet til den lille stemme, og gå altid efter bolden. Så bagtaler du ikke nogen, men søger viden at træffe beslutninger ud fra, siger Rikke Høgsted.

Når man skriver en bog om psykologisk tryghed, kan det let komme til at lyde som om, at det står grelt til på samtlige arbejdspladser. Det gør det ikke, understreger forfatteren.

– Vi taler om psykologisk tryghed, fordi det giver mening. Gabet mellem borgernes forventninger og muligheden for at hjælpe bliver større og større. Samtidig udtrykker bevægelser som Black Lives Matter og Me Too højere ambitioner om, hvordan vi opfører os over for hinanden. På samme måde har vi høje ambitioner på samarbejdets vegne. Mange fagfolk skal håndtere svære opgaver, og det kræver et værdigt og trygt arbejdsklima.

Udbyttet af psykologisk tryghed er klokkeklart.

– Gevinsten er, at de mange timer, vi bruger på jobbet, udmønter sig i så høj kvalitet som overhovedet muligt. Hvis borgerne får det bedre, fordi man træffer gode og meningsfulde beslutninger, står man stærkt som medarbejder, mens det fører til udbrændthed, hvis vi ikke taler om, hvad det er realistisk at nå. Så vil man ikke længere være socialrådgiver, men blomsterbinder, og indeni føler man sig som en fiasko, siger Rikke Høgsted.

Håndbog i Psykologisk Tryghed – Tør vi? Tør vi lade være? af Rikke Høgsted, Forlaget Belastningspsykologi, 176 sider, vejledende pris 239,95 kroner.

Fem budskaber fra bogen

Psykologisk tryghed er ikke det samme som tillid. Blind tillid kan få fatale konsekvenser i situationer, hvor den psykologiske tryghed er lav, og man derfor ikke tør sætte spørgsmålstegn ved det, der sker.
Psykologisk tryghed i en arbejdsgruppe fremmes, når alle i gruppen tænker over sit ordvalg og er sprogligt bevidste.
Psykologisk tryghed er ikke automatisk lig med lange beslutningsprocesser. Det kan tværtimod være tidsbesparende. Gruppen kan nemlig gå direkte til sagen, fordi man ikke behøver at bruge mental energi på at håndtere, hvad andre tænker om en.
Psykologisk tryghed er ikke målet i sig selv.
Målet med psykologisk tryghed er at kunne løse opgaver effektivt med så god kvalitet og sikkerhed som overhovedet muligt og på en måde, der opleves meningsfuld af de ansatte.

Kilde: Håndbog i Psykologisk Tryghed

Lederen som rollemodel
En leder kan med fordel bruge sig selv som rollemodel som i eksemplet her:

”Jeg har flere medarbejdere, som i forbindelse med virkelig hårde og traumatiske opgaver har været helt rundt på gulvet bagefter. Jeg fortæller dem så min egen historie, og de siger ’OK, så er det ikke bare mig, der er tosset og ikke kan finde mælken i køleskabet’. Det kræver en vedvarende lederindsats at huske mine folk på, at de hverken er eller skal være supermænd.”