Næsten hver fjerde børne- og ungerådgiver forlader sit job i løbet af et år

Hver gang et barn eller en ung skal skifte rådgiver i sin sag, er der risiko for, at det går ud over barnet, fordi viden og relationer går tabt. Men næsten hver fjerde børne- og ungerådgiver forlader sit job i løbet af et år.

Det viser den nye VIVE-rapport ”Skiftende børne- og ungerådgivere – hvor stort er problemet, og hvordan kan kommunerne arbejde med det i praksis?”. Marianne Schøler Kollin, chefanalytiker i VIVE og medforfatter på den nye rapport, siger:

– Selv om vi ofte taler om, at der er mange rådgiverskift, blev jeg overrasket over omfanget. Jeg studsede også over, hvor store forskelle der er mellem kommunerne, og hvor slemt det står til nogle steder.

Tallene fra første halvår i 2024 viser problemets omfang: 12 procent af landets børne- og ungerådgivere forlod deres job. Der er store forskelle kommunerne imellem. I første halvår 2024 var der således en kommune, hvor ingen rådgivere forlod jobbet, mens der i anden kommune var 40 procent.

Automatisk rådgiverskift

Hvis hver fjerde rådgiver forlader jobbet årligt, betyder det, at mindst hvert fjerde barn skifter rådgiver. Oven i det kommer de automatiske rådgiverskift, når kommuner er opdelt i for eksempel et forebyggelsesteam og et anbringelsesteam eller et børneteam og et ungeteam.

– Vi kan se, at to ud af tre kommuner har en organisering, der indebærer risiko for automatiske rådgiverskift. Det kan ske, enten når barnet bliver ældre, eller når barnet skal anbringes. Det udfordrer intentionerne om stabilitet og kontinuitet i Barnets lov, pointerer Marianne Schøler Kollin og tilføjer:

– Til gengæld ser vi også, at nogle kommuner har afskaffet at være opdelt i for eksempel børneteam og ungeteam og i stedet er blevet opdelt i distrikter, for at børn og unge og deres familie kan få lov til at beholde den samme rådgiver.

Udskiftning tærer på sammenhængskraft

Forskerne bag rapporten har identificeret tre forhold, som er afgørende for, om rådgiverne har lyst til at blive i deres job. Det er kollektiv sammenhængskraft, faglig tryghed og handlemulighed.

I rapporten beskrives rådgiverfunktionen som et job med stor kompleksitet og med høje faglige og følelsesmæssige krav – ofte under et stort sags- og tidspres. Derfor er det afgørende, at der er kollektiv sammenhængskraft med tillidsfulde, anerkendende og omsorgsfulde relationer både mellem kolleger og mellem medarbejdere og ledelse.

– De store forskelle i udskiftningen af rådgivere kommunerne imellem handler i høj grad om stemningen, opbakningen, kulturen og de strukturer, arbejdet er organiseret efter. Nogle steder opstår en negativ spiral, hvor nye medarbejdere ikke når at blive ordentligt integreret, tilliden blandt kolleger får aldrig lov at udvikle sig – og så forsvinder de igen, siger Marianne Schøler Kollin og uddyber:

– Det kan styrke den kollektive sammenhængskraft, hvis der bliver skabt strukturer for, hvordan der bliver taget imod nye rådgivere – hvor ledelsen prioriterer onboarding af nye kolleger med eksempelvis mentorforløb. Samtidig er det også en hjælp for de medarbejdere, der løser opgaven, fordi ledelsen så er opmærksom på, hvem der ’trækker læsset’ og også kan tage højde for det i den samlede opgavebelastning, forklarer Marianne Schøler Kollin på baggrund af eksempler fra rapportens fem casekommuner.

Der er også et eksempel på, at mentorerne får et særligt løntillæg. Det får en nyansat rådgiver til at føle, at det er mere legitimt at forstyrre, fordi mentorerne netop får løn for det.

Ikke alene med ansvar og skyld

Der findes sjældent én rigtig løsning, når børne- og ungerådgivere træffer beslutninger, som kan få vidtrækkende konsekvenser for et barns liv. Derfor spiller faglig tryghed en stor rolle og den kan ifølge Marianne Schøler Kollin understøttes med faglig ledelse og gennem kollektiv ansvarsdeling.

– Hvis jeg kort skal sige, hvad faglig tryghed er, så handler det om, at man ikke står alene. Det gælder både, når man kommer hjem fra en ubehagelig oplevelse – for eksempel med en meget aggressiv far – og efterfølgende bliver grebet følelsesmæssigt af leder og kolleger. Men det handler også om, at man oplever ikke at stå alene med det store ansvar, det er at træffe beslutninger på vegne af sårbare børn og unge.

Det gælder også i forhold til det pres, som kan komme udefra i form af mediesager og borgmesterklager. Selvfølgelig er det ledelsen, som har dialogen udadtil, men det er afgørende for trygheden, hvordan der bliver talt om det indadtil, fremhæver Marianne Schøler Kollin:

– Der er en kæmpe forskel på, om lederen beder om en redegørelse fra rådgiveren, hvor der mellem linjerne bliver sagt, at det var dig, der ikke gjorde det ordentligt – også selv om det var en beslutning, der blev truffet på teamlederniveau. Eller, som det var tilfældet i anden kommune, hvor lederen sagde: ”Du skal lige vide, at der er kommet en klage, men det skal du ikke tænke over, for den håndterer vi”. Så det er vigtigt, at ledelsen har en fælles procedure for, hvordan den tager ansvaret i sådanne situationer. At ledelsen tager det seriøst, at man skal være tryg i sin stilling og ikke skal stå alene med ansvaret og følelsen af skyld.

Anerkendelse af faglighed

Samtidig er det vigtigt, at rådgiverne har handlemulighed og oplever, at de reelt har mulighed for at gøre en forskel. Det betyder noget, om ledelsen er tilgængelig, om beslutningskompetencen er klart defineret, og om rådgivernes vurdering reelt bliver drøftet, inden ledelsen træffer en beslutning.

– Vi har kigget på kompetenceplaner – altså hvad man som rådgiver selv har kompetence til at bevilge, og hvad man ikke har. Oplevelsen af handlekraft hænger ikke én til én sammen med kompetenceplanen. Det kan være helt fint, at en sag skal forbi ledelsen – hvis bare ledelsen er tilgængelig og det er tydeligt, hvem der har kompetencen.

En måde at udvide handlerummet på og samtidig sikre faglig kvalificering er at uddelegere beslutningskompetencen til team-niveau. Det har en af case-kommunerne gode erfaringer med.

– Rådgiveren skal drøfte sin beslutning med kollegerne i sit team, så der kommer flere faglige blikke på, men det er ikke påkrævet, at ledelsen har godkendt den, og dermed undgås det, at ledelsen bliver en flaskehals, forklarer Marianne Schøler Kollin.

At løfte i flok

Det betyder også noget for fastholdelsen, at rådgiverne har indflydelse på tilrettelæggelsen af deres arbejde – at de selv kan planlægge deres møder, at de kan arbejde hjemmefra og generelt have fleksible arbejdstider.

Og ifølge rapporten har nogle socialrådgivere også nævnt lønnen som noget, der kunne få dem til at skifte job – men kun i de tilfælde, hvor rådgiverne ikke i tilstrækkelig grad oplevede sammenhængskraft, tryghed og muligheden for at handle.

– Vi kan se, at der i kommuner med lav udskiftning er en kultur, hvor man i højere grad ”løfter i flok”. Hvis der er et team, som er presset, så er det på teamlederniveau, at der bliver sagt, at nu går vi over og hjælper herovre. Og det gør en forskel, frem for at det er op til den enkelte at holde øje med, om kollegerne har for travlt. Teamledelsen går forrest og signalerer: Vi er sammen om det her, siger Marianne
Hun opfordrer både rådgivere og deres ledere til at tage en snak om, hvad de kan gøre for at optimere på de tre parametre.

– Det kan være sin sag at få læst en stor rapport, men vi har lavet nogle refleksionsspørgsmål, som man kan tage med på sit teammøde og sammen blive klogere på, hvordan man kan arbejde med at styrke tilknytningen til arbejdspladsen.

---

En rundspørge, som Dansk Socialrådgiverforening lavede i 2024, viser, at socialrådgivernes ­beslutningskompetence er blevet mindre. Lidt over halvdelen af socialrådgiverne svarer, at de gerne vil kunne træffe flere beslutninger.

Det gælder særligt på børneområdet, hvor 72 procent af socialrådgiverne efterspørger en større beslutningskompetence.

» Læs mere om rundspørgen i Socialrådgiveren nr. 3/24

---

Om rapporten
Rapporten ”Skiftende børne- og ungerådgivere – Hvor stort er problemet, og hvordan kan kommunerne arbejde med det i praksis?” bygger på både registerdata, en spørgeskemaundersøgelse samt interviewdata fra den kvalitative undersøgelse, hvor både ledere og børne- og ungerådgivere fra fem casekommuner har deltaget.

Rapportens refleksionsspørgsmål kan inspirere til samtaler om, hvordan I sammen kan styrke tilknytningen til arbejdspladsen.

» Læs hele rapporten eller hovedresultaterne på vive.dk