Ekspert: Frisættelse kræver investeringer
Hvis politikerne vil sætte fagligheden fri, skal de ikke forvente hurtige besparelser. For så er frisættelsen af den offentlige sektor dømt til at mislykkes, lyder det fra ekspert.
Tina Øllgaard Bentzen er et travlt menneske. Som forsker i ledelse og styring baseret på tillid har hun skrevet en lang række artikler, skrevet bøger og modtaget priser. Og under interviewet med Socialrådgiveren, der fanger hende på telefon fra Finland, bliver hun afbrudt og må lægge på for at holde et oplæg til en faglig konference. Men da har hun allerede afleveret flere interessante budskaber.
– Frisættelse virker ikke, når politikerne lægger besparelser ned over. Lige nu er det meget én til én – vi frisætter og henter nogle penge. Men frisættelse kan ikke bare installeres ligesom en vaskemaskine, som så bare kører, siger Tina Øllgaard Bentzen, der er lektor, ph.d. ved Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv, Roskilde Universitet.
Her sætter hun fingeren på et grundlæggende problem: At politikernes ambitioner om at sætte medarbejderne i det offentlige fri til at bruge deres faglighed og sunde fornuft ledsages af forventninger om hurtige besparelser på blandt andet overflødigt bureaukrati. Hvis frisættelsen skal virke, skal sparekravet ifølge Tina Øllgaard Bentzen væk – både på Christiansborg og i kommunerne.
– Frisættelse kræver en lang periode med implementering, måske fem år. Det kræver en ny måde at lede på, et nyt mindset blandt både medarbejdere og ledere og meget andet. Så man kan ikke bare hente besparelser. Måske kræver det endda endnu flere ressourcer i starten, hvor man begår fejl og skal lære af dem. Det er en kæmpestor forandring i en organisation, der kræver mod, og som medarbejderne skal være med på.
Stram styring og lokal ledelse
Derfor er tillid mellem medarbejdere og ledelse, som skal give medarbejderne fagligt handlerum, helt afgørende.
– Medarbejderne skal vide, at ledelsen har deres ryg, hvis de begår fejl. Ellers vil de ofte sige nej tak til frisættelse, siger Tina Øllgaard Bentzen og påpeger, at der kan være en særlig udfordring med styringen på socialområdet.
– Et godt bud er, at styringen og ledelsen ikke hænger supergodt sammen med de faglige værdier blandt socialrådgiverne. I kommunerne er socialområdet og jobcentrene stramt reguleret, og det er svært for professionerne at få albuerum i sagerne.
Hun nævner to årsager til den stramme styring af socialrådgivernes arbejdsområder: Politikernes frygt for skandaler og kommunernes høje udgifter til sociale indsatser.
– Det politiske fokus på et område betyder noget for styringen. Så snart der er penge og drama involveret, styrer man typisk hårdere. Det gælder for eksempel børneområdet, der både er omkostningstungt og præget af sager i pressen, siger hun, men understreger samtidig, at ledelsen på den enkelte arbejdsplads er afgørende for, hvordan medarbejderne oplever styringen.
– Jeg har set eksempler på meget stram styring oppefra, hvor lederen alligevel har formået at skabe en kultur, der giver medarbejderne mod til at tolke og udfordre rammerne – og som giver medarbejderne tryghed, fordi de ved, at lederen bakker dem op, hvis tingene ikke går helt som planlagt. Der er meget at gøre lokalt gennem ledelse.
Som en del af den nye politiske aftale på handicapområdet er det besluttet at undersøge, om højere faglighed i sagsbehandlingen og øget beslutningskompetence til socialrådgiverne kan give en mere smidig sagsbehandling.