Ledelse og stress

Som leder har du en stor del af ansvaret for arbejdspladskulturen i din afdeling. Det smitter, hvis lederen arbejder hektisk, i mange timer og med manglende overblik. Medarbejderne bliver stressede, hvis resultatet af lederens manglende overblik går ud over dem – i form af kontraordrer, fejl, der i al hast skal udbedres, og et generelt opskruet tempo.

En leder har også ansvar for, at kravene til medarbejderne er afstemte i forhold til medarbejdernes ressourcer. Mål skal være klare, opgaverne veldefinerede og informationen tilstrækkelig til, at medarbejderne kan udføre opgaverne.

Lederen har selv en stor risiko for stress. Kravene til lederne er generelt høje, og ansvaret kan være voldsomt. Lederen kan ofte opleve sig i et krydspres, hvor der skal balanceres mellem politiske og økonomiske krav og medarbejdernes krav, f.eks. om flere ressourcer, efteruddannelse eller tid til refleksion, faglig sparring og supervision. Krydspresset får ofte ledere til at forlade deres stilling, når balancegangen bliver for svær og uigennemskuelig.

Skal man forebygge stress, må lederen selv gå forrest og sørge for at tilrettelægge sit arbejdsliv og sit privatliv, så ikke alle tre dele er i kog på samme tid. I mange tilfælde er en stresset leder ikke opmærksom på, at medarbejdere i afdelingen også har problemer.

Ansvaret for at forebygge stress er delt mellem ledelse og medarbejdere.
Lederen har ansvaret for passende ressourcer og en passende mængde opgaver. Lederen har også ansvaret for arbejdskulturen i afdelingen. Om den er præget af overarbejde og et hektisk arbejdstempo, eller er præget af ro og overblik.

Medarbejderen har på sin side pligt til at sige tydeligt fra, hvis kravene overstiger vedkommendes ressourcer. Medarbejderen har også ansvaret for egne private forhold og for at ændre disse – eller i hvert fald tydeligt sige til, hvis problemer i privatlivet blokerer for at overkomme opgaverne på jobbet.

Lederen har ansvaret for i handling at vise, at ekstremt overarbejde, voldsom overbelastning og en hektisk arbejdsform ikke er i orden. En leder, som arbejder om aftenen og for eksempel via sine e-mails indikerer, at her i afdelingen arbejder vi altså også om aftenen, lægger stilen for kulturen i afdelingen. Lige som lederen, der med ord fortæller medarbejderne, at de bare skal gå til tiden, også selv skal sørge for at komme afsted. Handling skal følge ord.

Medarbejderne skal ikke opleve gentagne følelsesudbrud eller et hidsigt temperament hos deres leder. Er lederstilen præget af inkonsekvens og følelsesmæssige svingninger, stiger stressniveauet blandt medarbejderne. Der skal ro på.

Lederen skal være buffer mellem medarbejderne og afdelingens samarbejdspartnere. Lederen skal sikre, at afdelingen ikke påtager sig flere opgaver, end det er muligt at udføre. Lederen skal også sikre, at tidsfristerne er tilpasse. Hvis lederen ikke formår at prioritere og indimellem sætte grænser for, hvor mange opgaver afdelingen kan påtage sig, har lederen et direkte ansvar for, at stressniveauet stiger i afdelingen. Lederen skal også kunne lede opad, det vil sige gøre sin egen leder opmærksom på problemer, som lederen ikke selv kan løse.

Det er ikke sådan, at travlhed kun er positivt og stress kun er negativt. Hvis din medarbejder giver udtryk for at være for travle kan det handle om at vedkommende oplever stresssymptomer, det kan også være et lille råb om hjælp. Hvis din medarbejder klager over stress, kan det også bare være travlhed. Lyt og spørg. Dine medarbejdere vil blive glade for at du interesserer sig for dem.

En afdeling kan være præget af et alt for højt stressniveau – og tilsyneladende have tilfredse og engagerede medarbejdere.

Det er lederens opgave at tage temperaturen på afdelingen og sikre, at de mest hårdtarbejdende medarbejdere også får den nødvendige afspadsering. At de ikke arbejder om aftenen eller i ferier og weekender. De mest kreative og entusiastiske medarbejdere kan brænde ud og skal have hjælp til at restituere sig mellem store, udfordrende opgaver. Nogle mennesker kan arbejde sig til en stresskollaps uden selv at mærke, at kroppen eller psyken ikke kan følge med.

Lederen skal gribe ind tidligt og venligt og bestemt sikre, at arbejdsindsatsen ikke udvikler sig til arbejdsnarkomani med efterfølgende kollaps.

Lederen kan med fordel tage initiativet til at forebygge stress på både individ-, gruppe- og organisationsniveau. I indsatsen skal lederen sikre, at der både tages fat i, hvordan den enkelte medarbejder kan planlægge sit arbejde og håndtere eventuelle stresssymptomer samt tages fat i at løse de problemer, der skaber stress og et dårligt psykisk arbejdsmiljø. For eksempel ved at vurdere mængden af opgaver, fordelingen af opgaver, overarbejde og det kollegiale samarbejde. Måske skal lederen give en anden type støtte til medarbejderne. Måske er der medarbejdere, som skal flyttes til andre og mindre krævende stillinger.

Stressramte har ofte mistet overblikket og er ramt på selvtilliden. I den akutte situation, så hjælp medarbejderen med at skaffe sig overblik over arbejdsopgaverne og tag tydeligt ansvar ved at tage beslutninger om prioriteringerne. Støt og bak op.

Hvis medarbejderen er sygemeldt, så tag udgangspunkt at stresssygemeldte kan have vidt forskellige symptomer og behov, og at en individuel tilgang er bedst.

Opfordr din medarbejder til at kontakte sin læge med henblik på vurdering af symptomerne og for at kunne få den rette behandling hurtigst muligt. Hvile og ro er nemlig sjældent tilstrækkeligt. Der kan være brug for en vifte af behandlingstiltag.

Dialog om årsager og forbedringsmuligheder kan vente til et senere tidspunkt, hvor medarbejderen har fået det bedre.

Få gode råd i Arbejdsmedicinsk Klinik i Gødstrups vejledninger til ledere:

» Arbejdsmedicinsk Klinik: Leder for en stressramt
» Arbejdsmedicinsk Klinik: Tilbage til arbejdet efter stress

På DS’ hjemmeside for ledersektionen, er der oprettet en underside om ledernes arbejdsmiljø samt en underside om lederen som arbejdsmiljøaktør. Begge steder finder du redskaber og værktøjer til henholdsvis lederens eget arbejdsmiljø og til lederens håndtering af medarbejdernes arbejdsmiljø.