Eksperter: Et opgør med 8-16-kulturen er ikke uden benspænd

Da Odsherred som den første kommune i Danmark i 2019 kastede sig ud i forsøget med en firedages arbejdsuge, vakte det stor opmærksomhed i hele landet. Hidtil havde det kun været private virksomheder, der vovede sig ud i den slags. Hurtigt fulgte andre kommuner trop med lignende forsøg.

Lektor og ph.d. Janne Gleerup forsker i arbejdsliv på RUC og har sammen med en kollega i tre år fulgt og evalueret forsøget med firedages arbejdsuge i Odsherred Kommune. Hun mener, at de meget positive reaktioner fra kommunens medarbejdere på den nye måde at arbejde på, har rod i et behov for at indrette arbejdslivet på en mere bæredygtig måde.

– På den ene side lever vi i et samfund, som hele tiden accelererer sig – vi kan og vil mere og mere. Samtidig kan vi multitaske, arbejde asynkront, hjemmefra, på distancen, få kontakt på sociale medier og være tilgængelige hele tiden. Det øger presset på os og kan ende med at tage flere ressourcer, end det genererer, fordi vi aldrig har rigtig fri. Koblet med at kloden også er i krise, har vi været nødt til at spørge os selv, om vi kan leve på en anden måde – skyde genvej til en bedre måde at bruge tiden på. Og det har udløst en villighed til at ryste posen og afprøve nye løsninger.

Arbejdstidskabalen i Odsherred

Evalueringen af de tre års forsøg med at komprimere arbejdstiden på fire dage i Odsherred Kommune viser helt overordnet, at medarbejderne har haft en positiv oplevelse af effekten, fortæller Janne Gleerup.

– Jeg blev faktisk overrasket over, hvor positivt de oplevede det. Jeg havde forestillet mig, at det at være asynkron med femdagessamfundet og at have lange arbejdsdage ville opleves som mindre positivt, end evalueringen viste. Rigtig mange lykkedes med at finde løsninger, der fik arbejdstidskabalen til at gå op. De oplevede en bedre work-life balance, og det gav folk med bopæl længere væk en større fleksibilitet, tiltrak og fastholdt medarbejdere, som ikke ønskede at flytte tættere på kommunen. Alt i alt fremmede ordningen et godt arbejdsliv for mange.

Dermed ikke sagt, understreger Janne Gleerup, at ingen følte sig i klemme i den mere intense arbejdsuge med længere arbejdsdage.

– Det var ikke relevant for alle at være i sådan en arbejdstidsstruktur. Familier med små børn eller enlige forældre, som ikke har mulighed for at omorganisere hverdagslivet eller har lang transporttid, var udfordrede. For nogle ledere viste det sig også udfordrende at kunne præstere nærværende ledelse, omstille deres mindset i forhold til at sikre produktivitet og holde ’kontrol’ med medarbejderne. Det kræver andre kompetencer hos lederne, var erfaringen.

Fremmødekultur udvandes

Dertil kom udfordringer med tilgængelighed for omverdenen, når meget få medarbejdere var på arbejde om fredagen. Den sociale sammenhængskraft kollegaerne imellem blev også sat på prøve.

– Det giver mindre kollektivitet og homogenitet, når man arbejder asynkront, og den kollektive fremmødekultur udvandes. Nogle oplevede at miste følingen med organisationen, der var ikke den vanlige hyggesnak ved kaffemaskinen og daglig kontakt med kollegaerne. Det er også svært at skabe udvikling på så individualiserede præmisser. Det kræver nogle drøftelser om afstemning af forventninger, siger Janne Gleerup.

– Kan der være en risiko for, at fridagen om fredagen for nogle – måske især kvinderne – ender med at gå op i indkøb, rengøring og i at aflevere og hente børn?

– Det er et vigtigt opmærksomhedspunkt. En del coronaforskning viser, at der hurtigt sker en re-traditionalisering af kønsroller, når der arbejdes hjemme – men det er ikke en tendens, som evalueringen af Odsherred bekræfter, siger Janne Gleerup.

Nye vaner efter corona

Bevægelsen på arbejdsmarkedet i retning af at finde nye måder at tilrettelægge arbejdstid- og liv på fik for alvor vind i sejlene under corona-nedlukningerne. Det siger lektor Michael Pedersen fra CBS, som blandt andet forsker i firedages arbejdsuge i det private erhvervsliv.

– Folk fandt ud af, at de kunne indrette deres arbejdsliv på en anden måde, og en del medarbejdere, som ikke normalt havde haft mulighed for at arbejde hjemmefra, fik lov. Disse nye vaner var folk ikke så villige til at give fra sig igen efter corona.

– Samtidig synliggjorde perioden en dybereliggende problematik om stress, for få ressourcer og pressede arbejdsvilkår, som har ligget og ulmet i mange år. Ved at indrette arbejdslivet mere fleksibelt, kunne noget af det pres lette lidt, blandt andet fordi man sparede transporttid og kunne arbejde på tidspunkter, hvor det passede bedre i forhold til især familie- og privatlivet.

Industrialiseret tankegang

Lise Dahl Arvedsen, ph.d., selvstændig ledelseskonsulent med speciale i fleksibelt arbejdsliv og forfatter til bogen ’Snart griner vi af 8-16-jobbet’, er enig:

– Den måde, vi har indrettet vores arbejdsliv på, har rødder i industrialiseringen. Det gælder især måden at forsøge at optimere vores tid på. Jeg læste for nylig om en hjemmehjælpervikar, som på en enkelt vagt havde 53 besøg. Det er jo en ren Excell-øvelse – og fungerer nok helt fint ved samlebåndet, hvis man skal skrue på en møtrik. Men nutidens arbejdsopgaver – både videns- og for hjemmehjælperens vedkommende omsorgsarbejde – kan ikke løses med en industrialiseret tankegang. Her tvang corona os til at ryste den pose og afdækkede både en stor lyst til og et behov for at gentænke måden, vi arbejder på.

Regnearksøvelse

Et paradoks i tendensen med de mange forsøg på at indrette arbejdslivet mere fleksibelt er den umiddelbare diskrepans mellem medarbejdernes behov for at arbejde mindre og mere fleksibelt og så politikernes ønsker om, at vi alle skal arbejde mere for at kunne løse problemerne med blandt andet at kunne rekruttere velfærdsmedarbejdere nok.

– Politikerne ønsker flere timer på bordet, jævnfør også hele store bededags-debatten. Men når vi samtidig er i gang med et paradigmeskifte, fordi folk ikke kan holde til at arbejde mere og hurtigere – hvad så? Vil vi have flere læger, der fejldiagnosticerer, fordi de er pressede, flere socialrådgivere, som ikke kan nå alle deres sager … Det er vel dybest set ikke det, vi ønsker mere af, siger Lise Dahl Arvedsen og fortsætter:

– Så lige som med hjemmehjælpervikarens 53 besøg på én vagt bliver det en regnearksøvelse – frem for at tænke i smartere processer. Work harder, not smarter er det vi er i gang med nu. Og nej, det hænger ikke sammen, konstaterer hun og glæder sig derfor af samme grund over, at et mere bæredygtigt arbejdsliv er blevet en del af OK24-forhandlingerne. Det er en god begyndelse. Og faktisk er jeg ekstremt optimistisk, netop fordi vi ser flere og flere bevægelser i den retning.

---

Det fleksible arbejdsliv med i OK24-forhandlingerne

Forhandlingsfællesskabet har som led i forberedelserne til OK24 taget visionen om et mere fleksibelt og attraktivt arbejdsliv op og har formuleret følgende tre målsætninger:

1. Alle kommunalt og regionalt ansatte skal opleve en højere grad af indflydelse på egen arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse. Det bidrager til trivsel, motivation og forudsigelighed, som kan understøtte fastholdelse på arbejdspladserne.
2. Alle kommunalt og regionalt ansatte skal opleve, at der gradvist sker en større åbning for nye og mere ­fleksible arbejdsformer, hvor rammerne herfor aftales kollektivt og forener hensyn til opgavevaretagelsen og den enkeltes livssituation. Det kan for eksempel være i form af firedages arbejdsuge, hjemmearbejde, hensyntagen til forskellige livsfaser og andre muligheder for fleksibilitet. Medarbejderne skal kunne holde til et helt arbejdsliv uden at blive slidt ned og opleve, at man ikke kan varetage sine opgaver godt nok længere.
3. Alle ansatte skal sikres gode rammer for et godt og bæredygtigt ­arbejdsliv, hvor man i dagligdagen på arbejdspladserne tager hånd om og forebygger arbejdsmiljøproblemer.

– Kilde: Inspirationsoplæg til OK24 ’Visioner for et godt arbejdsliv og attraktive arbejdspladser’ fra forhandlingsudvalget i Forhandlingsfællesskabet – som repræsenterer 565.000 ansatte i de 98 kommuner og 5 regioner. Forhandlingsfællesskabet har 51 medlemsorganisationer – herunder Dansk Socialrådgiverforening.