Sagstyngde – sagskompleksitet

Der er mange forhold, der kan spille ind på om en sag vurderes som enkel, kompleks eller meget kompliceret. Man kan se det som et kontinuum af forskellige forhold, der kan få betydning for sværhedsgraden, behovet for indsatser samt den tid, der skal bruges i arbejdet med sagen. For eksempel:

Karakteren af borgerens problemer:

• borgeren har få eller små problemer <–> borgeren har mange eller store problemer
• borgeren henvender sig lidt eller sjældent <–> borgeren henvender sig ofte eller har mange vanskelige spørgsmål, ansøgninger e.l.
• borgeren er ’selvkørende’ <–> borgeren har brug for særlig bistand (støtteperson, bisidder, tolk)

Karakteren af socialrådgiverens handlemuligheder:

• der er en nem løsning <–> der er behov for mange indsatser
• der er selvstændig beslutningskompetence <–> beslutning og bevilling foretages af andre
• der er lange eller få tidsfrister <–> der er korte eller mange tidsfrister
• der er få samarbejdspartnere <–> der er mange tværfaglige/-sektorielle samarbejdspartnere, der skal koordineres med
• det er nemt at få en god relation <–> relationen er præget af konflikter og klager og medfører dermed høje følelsesmæssige krav

Karakteren af socialrådgiverens rammer for arbejdet med sagen:

• lovgivningen er klar og enkel <–> lovgivningen er uklar og kompleks
• løsningen er billig <–> behov for dyre løsninger
• der er få og lette administrative opgaver <–> der er mange og besværlige administrative opgaver

Derudover kan der være en række andre forhold, der spiller ind på om socialrådgiveren oplever sin sag som enkel, kompleks eller meget kompliceret. Det handler blandt andet om socialrådgiverens egen erfaringsmæssige ballast, muligheden for at få faglig støtte, om arbejdsgangene fungerer, om der er brugbare IT-systemer, retningslinjer og procedurebeskrivelser, om der er arbejdsro, osv.

Findes den ideelle sagsstamme?

En sagsportefølje med en overvægt af komplicerede sager kan være en arbejdsmiljømæssig belastning af medarbejderen, idet kravene til opgaveudførelsen, f.eks. koncentrationsevne, overblik, arbejdstilrettelæggelse bliver desto vigtigere. Ofte vil det være sådan, at i de mest komplicerede sager er der også meget på spil for borgeren, som derfor også kan være mere bekymret, krævende, følelsespåvirket, truende eller på anden vis udfordre socialrådgiverens relationsarbejde. Derfor kan der også være risiko for stress.

En sagsstamme med en overvægt af enkle sager kan også være en arbejdsmiljømæssig udfordring. I dette tilfælde bliver mange af arbejdsopgaverne rutineopgaver, og idet man typisk har mange denne slags sager, så vil relationen til den enkelte borger blive udfordret, da man som oftest ikke kan have en personlig relation til mange borgere. Nogle medarbejdere vil komme til at kede sig, mens andre kan opleve det som et attraktivt job. Der er selvfølgelig forskel på hvilken slags opgaver, den enkelte medarbejder oplever som meningsfulde og motiverende.

En sagsstamme med blandede sager, altså både enkle, komplekse og meget komplicerede sager er normalt at foretrække. Dvs.at man bør forsøge at skabe sagsstammer, som balancerer med hensyn til antal sager og sagernes tyngde og som samtidig matcher socialrådgiverens faglige kompetencer. Om det er muligt at skabe sådanne sagsstammer, afhænger selvfølgelig af mange forskellige forhold. Ligesom den enkelte socialrådgiveres personlige præferencer kan variere.

På nogle socialrådgiverarbejdspladser har man gjort sig erfaringer med at definere og måle kompleksiteten i sagerne.

Formålet er typisk at få et redskab til styring af visitation af sagerne, sådan at man forsøger at opnå en mere ligelig og retfærdig fordeling af antal sager og antallet af tunge sager blandt sagsbehandlerne. Dvs. at man vil undgå at én sagsbehandler har ansvar for f.eks. 25 meget komplicerede og tidskrævende sager, mens en anden sagsbehandler har ansvar for 25 enkle og knap så tidskrævende sager.

Eksempel på pointsystem

I et team har man besluttet sig for, at bestemte karakteristika i de sager, som man arbejder med, definerer forskellige grader af kompleksitet. F.eks. når der skal anvendes mange paragraffer i lovgivningen, når der er brug for at kunne handle akut, eller sager der indebærer meget tværgående koordineringsarbejde. Dernæst udarbejdede man et pointsystem til at karakterisere sagerne. Jo flere point – jo tungere eller mere kompleks sag. Lederen brugte viden om den enkelte medarbejders sagstal samt viden fra en månedlig opgørelse af point på hver medarbejders sagsstamme til at kunne visitere nye sager til den medarbejder, der har mest luft.

Eksempel på kategoriseringssystem

En mere simpel kategorisering af sager kan laves ved at dele sagerne op i tre typer, f.eks. benævnt grønne, gule eller røde sager eller A, B og C-sager. Eksemplet er fra en familieafdeling.

• A-sager: enkle sager med fx en enkelt bevilling, hvor der ikke er meget koordinering og ikke mange samarbejdspartnere. Der er typisk opfølgning i sagen hvert halve år. ”Sagen er mest i skuffen”.
• B-sager: komplekse sager med flere samarbejdspartnere og dermed koordinering. Der er typisk opfølgning hver 3. måned. ”Sagen er ofte på bordet”.
• C-sager: komplicerede sager, hvor der kræves konstant opmærksomhed, hyppig justering af indsatser, mange samarbejdspartnere og meget koordinering. ”Sagen er på bordet hele tiden”.

På denne arbejdsplads brugte man kategoriseringen til at leder og medarbejder kunne få et fælles overblik over sagsstammen ved månedlige møder. Og gav lederen indblik i medarbejderens arbejdsmæssige belastninger og mulighed for at tage nye sager ind.

Fordele

Erfaringen fra disse arbejdspladser har været, at den indledende drøftelse af hvad der karakteriserer sager, der er henholdsvis enkle, komplekse og særligt komplicerede, har givet ledelse og medarbejdergruppe fælles indsigt i de forskellige typer sager samt større forståelse for hinandens muligheder og udfordringer i arbejdet samt et fælles og mere neutralt sprog til at kunne drøfte arbejdspres.

Ulemper

Men der har også vist sig udfordringer: Hvis man indfører et pointsystem for at kunne kategorisere sagerne, så skal man også bruge tid på at fortage denne scoring. Og det er ofte tid, man har for lidt af. Derfor ser vi, at disse systemer hensygner, når der er gået en tid og når travlheden bliver for høj. Borgerens problematik kan udvikle sig både positivt og negativt, og dermed kan sagens tyngde ændre sig tilsvarende. Det betyder, at scoringen af tyngden af sagen skal foretages flere gange og at den ændrer over tid.

En anden udfordring er, at pointsystemet skal justeres, når arbejdsopgaverne ændrer sig f.eks. på grund af ny lovgivning eller omstruktureringer. Endelig skal man være opmærksom på, at et pointsystem, der anvendes i ét team, ikke vil kunne overføres til et andet team, hvis arbejdsopgaverne er forskellige – hvert team skal således have sit eget pointsystem.

Hvad kan systemerne bruges til

Først og fremmest kan viden om sagernes tyngde bruges af en ledelse til at visitere nye sager mere retfærdigt, eller til at sammensætte en ny sagsstamme til en ny medarbejder.  Det kan også bruges som en fælles vidensgrundlag i medarbejdergruppen til forståelse af hvad der karakteriserer enkle, komplekse og særligt komplicerede sager inden for deres arbejdsfelt.

Hvad kan systemerne ikke bruges til

Systemer, der tager afsæt i en særlig pointgivning af sagstyngde på specifikke sagsområder kan ikke bruges som argumentation overfor en ledelse eller politikere til få tildelt flere ressourcer. Det skyldes, at et chefniveau eller et politisk niveau vil have vanskeligt ved at forstå fagtekniske pointsystemer. Desuden vil et pointsystem være udarbejdet med afsæt i det enkelte teams specifikke sagstype, og man kan derfor ikke beregne gennemsnit på tværs af teams eller på tværs af sagsområder.

Derimod vil systemer der fx opgør antallet af C-sager eller røde sager lettere kunne anvendes i en argumentation. Det er dog især det gennemsnitlige antal sager i en afdeling og for de enkelte socialrådgivere, der er lettest at formidle til beslutningstagere. Det samme gælder antallet af overskredne tidsfrister samt antallet af fejl og klager fra borgere og samarbejdspartnere.

Opmærksomhedspunkt i visitationen

Point- og kategoriseringssystemer kan ikke stå alene. Lederen bør også have kendskab til indholdet i medarbejderens sagsportefølje, viden om medarbejderens særlige kompetencer. Det har naturligvis også betydning om medarbejderen er nyuddannet/nyansat eller en erfaren socialrådgiver. Desuden må lederen også gerne have kendskab til om medarbejderen eventuelt har personlige udfordringer med visse typer sager/borgere.

Socialstyrelsen peger på, at sagstal og sagstyngde er parametre, som lederen bør tage stilling til, og peger på, at ’ledelsesmæssig vurdering af fordeling af sager’ er den metode, der har flest fordele, mens automatiske visitationssystemer som cpr.nr. fordeling, distriktsfordeling og specialteamopdeling har flest opmærksomhedspunkter.

Hvis man ønsker at arbejde med at definere og måle sagstyngde i et team, kan følgende spørgsmål være et godt udgangspunkt for en drøftelse:

1. Hvorfor har vi behov for at blive klogere på vores sagers tyngde/kompleksitet? Hvad vil vi opnå med det? Kunne der være andre veje til at nå vores mål?

2. Skal vi udvikle et pointsystem eller et kategoriseringssystem?

• Pointsystem: Efter hvilke kriterier vil vi give point? Hvordan kan pointsystemet blive så enkelt som muligt, uden at blive for unuanceret?
• Kategoriseringssystem: hvad karakteriserer hos os en enkel, en kompleks og en meget kompliceret sag? Hvilke eksempler har vi?

3. Hvor tit skal vi score vores sager? Hvordan kan vi have en fælles meningsfuld drøftelse af sagstyngde og sagstal?

Redskaber til at drøfte arbejdsbelastning

Et ønske om at drøfte tyngden og kompleksiteten i sagerne kan være et udtryk for at man oplever et stort arbejdspres, dvs. at man ikke kan nå sit arbejde eller at kvaliteten af ens arbejdsindsats ikke er god nok. Det kan også handle om en oplevelse af uretfærdig visitation af sagerne, eller manglende kendskab til kollegernes arbejdssituation og andre forhold.

Derfor kan det være meningsfuldt også at se på, om der er andre faktorer i arbejdet, der kan justeres i forhold til at fjerne belastninger og understøtte hjælpsomme arbejdsgange. Se mere om faktorer der indvirker på sagstal, og brug eventuelt det dialogværktøj og tjekliste, som kan downloades der.

Desuden kan det give mening at se på, om der er andre problemer i det psykiske arbejdsmiljø, som man med fordel kan tage fat på.

Det kan f.eks. være de risikofaktorer, der er dækket af bekendtgørelsen om psykisk arbejdsmiljø: stor arbejdsmængde og tidspres, uklare og modstridende krav, høje følelsesmæssige krav, krænkende handlinger, vold og trusler samt oplæring, instruktion og tilsyn med arbejdet. Her kan man arbejde med forebyggende indsatser inden for flere områder:

1. 1. • Planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet, så arbejdet er forsvarligt.
      • Tilstrækkelig og hensigtsmæssig oplæring og instruktion i at udføre arbejdet.
      • Støtte i arbejdet fra ledelse og kollegaer.
      • Indflydelse i arbejdet i forhold til det arbejde, som skal udføres.
      • Hensyn til ansattes forudsætninger.

Det kan også handle om at kulturen på arbejdspladsen lægger op til, at man ikke tør drøfte egne usikkerhedspunkter, fortælle om fejl eller om frygt for at begå fejl. I det tilfælde kan det give mening at arbejde på at understøtte den psykologiske sikkerhed.

Dansk Socialrådgiverforenings materiale til ’Mere fag og arbejdsglæde’ kan være relevante redskaber, hvis man ønsker at arbejde med forebyggelse af stress og øge den faglige kvalitet og de faglige kompetencer.

» Dansk Socialrådgiverforening: Mere fag og arbejdsglæde, især løsningskatalog 4 om ’Mindre arbejdspres og stress’ og løsningskatalog 5 om ’Mere trivsel og kollegaskab’.

» Dansk Socialrådgiverforening: Lovgivning om psykisk arbejdsmiljø – her findes også gennemgang af Arbejdstilsynets vejledninger til bekendtgørelsen om psykisk arbejdsmiljø.

» Social- og Boligstyrelsen: ’Redskabskasse til faglig ledelse og styring’, især ’Vejledning til vurdering af metodevalg ved sagsfordeling’,  ’Eksempel på overvejelser ved fastlæggelse af antallet af sager pr. sagsbehandler’ og Eksempel på en kategoriseringsmodel af sager for børn og unge med funktionsnedsættelse