Vi skal styrke det tværgående samarbejde

Aktører på børneområdet besidder viden fra hver deres faglige baggrund. Den viden skal i spil i nye samarbejder, hvis vi skal ændre kursen på børneområdet, skriver Niels Christian Barkholt, næstformand i Dansk Socialrådgiverforening.

Indlæggene i Altinget.dk’s socialdebat på området for udsatte børn og unge bærer præg af, at hver aktør bidrager med hver sin opskrift på, ”hvad der skal til”. Vi taler ud fra hver vores position og interesser. Det som bliver udfordringen er at skabe en integration.

Det kræver noget nyt af os alle, først og fremmest en erkendelse af, at vi ikke har hele sandheden, og at vi ikke kan udleve den alene. Vi besidder hver et udpluk af den viden, der skal til for at skabe en bedre indsats. Den viden skal i spil på nye måder i dette fællesskab, hvis vi skal ændre kursen på børneområdet. Og at kursen må ændres er indiskutabelt.

En samarbejdsreform

Børneområdet er blevet så komplekst og lokalt indrettet, at en forandring kræver nye samtaler og samarbejder, der går på tværs af området. Alle ønsker, at området skal lykkes langt bedre, men området rummer indbyggede dilemmaer i denne forandringsproces – her nogle eksempler:

– Vi skal styrke arbejdet med faglighed i en hverdag, som er præget af drift, højt arbejdspres og omstilling.

– Vi skal sikre lovmedholdelighed og skabe kvalitet i indsatsen samtidigt med, at økonomien er under hårdt pres.

– Vi skal skabe sammenhæng i indsatsen samtidigt med, at indsatsen er fragmenteret i specialiserede enheder og siloer.

– Vi skal forene ansvarlighed i arbejdet samtidigt med, at vi skal legitimere risikovillighed for at udvikle indsatsen.

I den henseende er der ikke brug for en socialkommission bestående af ”eksperter” eller en ny reform. I så fald skulle det være en Samarbejdsreform. Der er brug for, at vi fører nye samtaler med hinanden om områdets udvikling – og at vi forpligter hinanden i nye samarbejder. Det er tiden moden til. Lad mig derfor adressere tre centrale og sammenhængende udviklingszoner, som vi i fællesskab må fylde indhold på.

Relationen mellem leder og medarbejdere

I dag er der brug for en særlig stærk socialfaglig ledelse, som forstår at lede organisationer med mennesker med autensitet. Lederen formår at engagere og at skabe rammer for en faglig kompetent dialog og vidensdeling, der er fuldt ud integreret i en hektisk hverdag.

Ledere ser opgaven som en fortsat forhandlings- og kulturskabelsesproces, hvor man kommunikerer værdier og god praksis.

Medarbejderne har samtidigt et ansvar for at byde fagligt ind, dele sin tvivl, at forvente kompetent ledelse og at beskrive problemer, som kræver ledelsesmæssig handling.

Lederen har overblik over afdelingens samlede kompetencer og bygger ovenpå derfra. Lederen behersker to sprog, det socialfaglige og det merkantile, der både kan lede nedad og opad, indadtil og udad til omverden.

Forebyggelsesniveauer

I forlængelse heraf skal vi investere i det forebyggende sociale arbejde for at skabe kvalitet og langt bedre arbejdsmiljøer. Kommunerne må tænke i forebyggelsesniveauer og kan med fordel udvikle en tværfaglig samarbejdsplatform, hvor der er adgang til kompetencer, der systematisk kan målrettes behovene i kommunen.

Alle skal ikke kunne alt, men det skal være muligt at rekvirere kompetencer effektivt i organisationen. Dvs. et kontinuum mellem forvaltningsforebyggelse, som vi pt. ser i Herning Kommune ud fra den svenske Borås-model (halvering af sagstal, proaktive indsatser, tæt opfølgning, kompetenceudvikling, praksisforskning), og helt ud til en fremskudt forebyggelse med socialrådgivere i daginstitutioner og på skoler.

Det er indlysende at etablere lokal praksisforskning, som for eksempel kan vise en sammenhæng mellem hyppig opfølgning, opnormering af medarbejdere og en lavere sammenbrudsprocent i anbringelser.

God omgang med viden

Vi har så meget viden, at vi må udvikle `god omgang med viden´. I 1960 fandtes der 50-60.000 videnskabelige artikler om børns udvikling. I dag findes der 1,3 millioner.

Morgendagens konsulent skal langt fra alene interessere sig for, hvad den sidste rapport viser, men udforske, hvad det er for et rum, man kommer ud til. Viden har ikke en objektiv form, der automatisk bliver overført. Vi skal zoome ind på omsætningen.

Det er vigtigt at indse, at den viden, man træffer beslutninger på, oftest bliver modtaget personligt, dvs. i ansigt-til-ansigt relationer, jo mere kompleksiteten stiger på et fagområde.

Myndighedsarbejde er et højkomplekst område med mange hensyn, faktorer og dilemmaer, som påvirker en beslutning. Vidensbaseringen skal derfor kunne koble sig på disse samtaler mellem fagprofessionelle i praksis. Det må vi udvikle en dynamisk struktur for, da viden i socialt arbejde må socialiseres for at kunne blive implementeret.

I Dansk Socialrådgiverforening eksperimenterer vi med praksispaneler, når aktører efterspørger en kvalificering af indsatsen gennem faglig viden. Den tilgang kan også anvendes i kommunerne.

Brug de fora, der findes på arbejdspladsen allerede, og skab nogle nye. Involver medarbejderne – det kan i høj grad betale sig – hvis de både får mulighed for indflydelse og samtidigt kan forpligte sig, for det vil de, når der bliver talt til deres ekspertise.

At involvere sig er en spidskompetence, vi har som socialrådgivere, fordi vi primært er drevet af at gøre en forskel for børn, unge og forældre. Derfor blev vi socialrådgivere og derfor valgte vi at arbejde med børn.