Samskabelse – er det muligt og hvordan?

Buzzordet SAMSKABELSE har været på alles læber på det sociale felt i nogen tid, men de færreste er helt klar over, hvad det egentlig kræver at samskabe. På mange måder er det et ”løgneord”: Det lover mere, end det kan holde. Samskabelse peger på en transformation af det sociale arbejde, som i den grad er velkommen og som burde foregå landet over. Det handler om at samarbejde, om at evne at gå på tværs af organisationer og om at sætte for eksempel den unges behov i centrum – på tværs af sektorer, roller og faggrupper.

Tager man ordet helt alvorligt, så handler samskabelse om at arbejde for den andens bedste. Men det er imidlertid den grundlæggende udfordring i Velfærdsdanmark i dag, hvor vi er blevet mange professionelle omkring borgeren med hver vores afgrænsede opgave. Hvem besidder reelt den kompetence at arbejde for den andens bedste? Vi skal være afhængige af hinanden for at kunne samskabe. Problemet er, at vi i de sidste 20 år har udviklet os ud fra individualisme, konkurrence, systemudvikling, NPM og dokumentation. Vores bevidsthed er styret af noget ganske andet end samskabelse. Det er ikke ensbetydende med, at vi ikke ser glimt af samskabelse i dag.

”Samskabelse og co-creation har sat sig i innovations­sproget. Det er vigtigt at tale om, og det skal lyde rigtigt, men når hverdagen kører, så er vi pænt ligeglade med andre. Så gør vi, som vi plejer, og vi besidder ikke den der frygt for, hvad der nu vil ske, hvis vi ikke samarbejder.”

De sidste mange år har vi spurgt os selv: Hvad vil jeg have? Dette blot for at påpege, at den kompetence, vi nu efterspørger, på ingen måde er en selvfølge. Det er ikke, fordi fagprofessionelle er egoistiske mennesker, der kun tænker på sig selv. Problemet er generelt, at det er bygget ind i hverdagens normstrukturer, i vores adfærd og ikke mindst den måde, indsatsen er indrettet på. Så hvis vi varsler et nyt paradigme, hvilket er et drømmescenarie i min optik, som vi bestemt skal have som vision og stræbe efter, så skal vi også tænke på, hvordan vi kan skabe betingelserne for det, så vi får ændret adfærd. Det er en kulturel adfærdsændringsproces, vi taler om. Man kan starte med at luge ud i alt det, som ikke har en direkte relation til den unges udviklingsproces. Samfundsøkonomisk ville det være en rigtig god investering.

Samskabelse og co-creation har sat sig i innovationssproget. Det er vigtigt at tale om, og det skal lyde rigtigt, men når hverdagen kører, så er vi pænt ligeglade med andre. Så gør vi, som vi plejer, og vi besidder ikke den der frygt for, hvad der nu vil ske, hvis vi ikke samarbejder. Det er ikke en nødvendighed at samarbejde på tværs for at løse opgaverne i dag, fordi vi som sagt har ansvaret for hver vores bid af borgeren og – vigtigst af alt – er det faktisk også det, vi bliver målt på. Sagsbehandleren kan godt lave sin handleplan vel vidende, at borgeren sikkert har x-antal andre handleplaner i den samlede indsats. Vi får ikke delt viden nok på tværs af afdelinger, vi får ikke samlet de professionelle tids nok, så vi får fordelt opgaver og tænkt utraditionelle aktører ind, vi får lavet netværksmøder, men mange af dem har ikke den ønskede effekt.

Sagt på en anden måde: Vi får ikke altid skabt tværfaglige, intensive velfærdsaktioner omkring den unge og på tværs af organisationen, men det er den indsats, man faktisk skal udvikle og beskrive. Hvordan ser den ud? Hvad skal vi gøre mindre af, og hvad skal vi gøre mere af, for at det lykkes? Hvordan styrer vi med henblik på at møde de unges behov effektivt, kreativt og med tæt opfølgning, så vi ved, om det, vi gør, virker?

I praksis er der brug for svar på de spørgsmål. Der er nemlig fare for at svigte medarbejderne, hvis man siger samskabelse uden mere konkret at designe den proces, hvormed samskabelsen skal foregå. Meningsdannelse er som altid afgørende for en vellykket implementering. Her er det et must at inddrage medarbejderne, for det er også en mental omstilling, der skal finde sted blandt dem. Jeg vil gå så langt som at sige, at det ikke er muligt at gennemføre samskabelse uden at gennemføre den proces blandt medarbejderne. De skal være med til at frigøre sig fra det, som de er vant til, og må komme med nye forslag med en klar kompasretning: Hvordan møder vi de unges behov, og hvordan sætter vi den unge i centrum? Det handler om at gå ind i ukendt land. Det er faktisk en mulighed her, men det forudsætter en ledelsesmæssig tilgang, som formår at inddrage og legitimere det i hverdagen og tør lade pilen pege ind imod sig selv og den form for styring, som har udviklet sig de seneste år. Meget af den skal justeres, før vi overhovedet kan tage ordet samskabelse i vores mund. Det kan være en drøm, der bliver til virkelighed, men det kan også risikere at blive en kæmpe fuser.

Men ja til at samskabe! Det forudsætter `blot´, at man frigør medarbejderne, så de reelt får betingelserne for at samskabe. Jeg ville synes, det var fantastisk, hvis man fremover bygger organisationer udfra, at de skal møde og afhjælpe de unges behov – gerne på helt utraditionel vis. Det er det, socialrådgiverne er uddannet til, men problemet er ofte, at vi kun bruger en delmængde af vores faglighed, fordi vi i alt for høj grad skal betjene systemet fremfor borgeren. I dag tager vedligeholdelsen af systemet mere tid end selve systemets funktion og output.

For at ændre det billede går transformationen ud på at tilrettelægge, hvordan vi bliver nødvendige for hinanden, hvordan vi som et organisatorisk koncept reelt sætter den unges behov i centrum. Det er ikke nogen nem opgave. Det forudsætter ligeværd og at man 100 procent lader den unge definere målene. Det betyder, at man skal give afkald på kontrol. Det betyder, at man skal se på samspillet mellem monofaglighed og tværfaglighed. Her kan man for eksempel eksperimentere med, hvordan socialfaglighed kan suppleres af en pædagogisk faglighed. Det vil sige, at man både eksperimenterer og kommer tæt på de unge samtidig med, at man måler på, om det virker for, hurtigt at kunne justere. Det betyder, at man skal se på den unges rejse gennem systemet i dag og overveje, hvordan den skal justeres, så den rette viden kommer i spil på rette tidspunkt.

Alt dette kræver en meget fleksibel organisering. Det forudsætter handlerum og at der er en høj grad af selvstændighed i opgaveløsningen. Man skal blandt andet slå ring om myndighedssocialrådgiverne og gøre dem til detektiver i den unges udviklingsproces. Myndighedssocialrådgiveren er chefen, der skal lede den unges udviklingsproces. Det kalder på velfærdsaktivisme, hvor man laver aktioner omkring den unge på tværs, hvor man kan gå ud sammen for at løse en opgave, hvor man nogle dage måske ikke er på kontoret, fordi man har vurderet, at der skal noget helt andet til i den anden ende af kommunen for at komme i mål med at få Lars eller Ahmed i uddannelse eller i job. Eksemplerne er mange, og det er i virkeligheden – hvilket er den vigtigste pointe – socialarbejdernes viden og eksempler, der skal i spil. Man bør lave et rum, hvor socialarbejderne kan efterspørge viden på tværs. Spørgsmålet er altså, om de organiseringer, vi har, understøtter den relation, vi skal skabe, og den risikovillighed, vi gerne vil have frem.

Vi skal på en og samme tid skabe et rum, hvor rollerne i det tværfaglige netværk er til forhandling. Det betyder, at dét ikke er givet, hvem der gør hvad, men at det er det, man finder ud af omkring den unge for at lykkes med den unge. Det er noget, som ustyrbart emergerer i hver eneste proces. Det er her, netværkspotentialet i det tværfaglige samarbejde kan indfries. Når så man bliver uenige, for det sker jo hele tiden og er et vilkår, så skal der også være et hierarki, der træder til. Her skal `chefen´ for sagen, ofte socialrådgiveren, træde i karakter og sætte kursen. Derfor skal vi balancere et kontinuum mellem på den ene side netværk, hvor roller ikke er definerede, og et hierarki, hvor de er definerede. Det er derfor, man skal kunne arbejde fleksibelt. Det vil være at tage kritikken af begrebet samskabelse alvorligt.

Det bliver ingen nem opgave, men det er helt rigtigt set. Tiden kalder på det, og jeg håber, at samskabelse bliver til virkelighed, men – hold da op – det forudsætter en kampklar ledelse, som også bliver målt på deres evne til at samskabe og som har rammer til at lave kortslutninger, til at tænke nyt og til at afgive magt til medarbejderne, så de kommer på banen og definerer nye praksisser på tværs. Hvis det sker, så kan jeg sige på borgernes vegne, at så har vi alt at vinde.

Læs indlægget på kommunen.dk