Børneområdet er under massivt pres – her er handlingsplanen

Dansk Socialrådgiverforening (DS) har afholdt en konference med overskriften `Kvalitet i sagsbehandlingen på børne- og ungeområdet´.

Konferencen markerede afslutningen på en toårig fokusering på områdets udfordringer i kommunerne. DS har indsamlet viden for at komme med konkrete indspark til at handle på en uacceptabel situation: Socialrådgiverne er generelt udsat for et massivt pres. Børn og forældre betaler prisen.

Arbejdspres og dårligt arbejdsmiljø er gennemgående trods reformer og et stort ønske om stabilitet. Reformer har ført til en professionalisering, men vi mangler det sidste afgørende ryk, der handler om rammerne. Inden for to-tre år vil området stabilisere sig, såfremt vi følger denne handlingsplan.

For omfattende og tidskrævende dokumentation

Lovgivningen stiller krav om en alt for omfattende og tidskrævende dokumentation. Derfor handler det overordnet om at få det socialfaglige skøn tilbage i praksis og at styre og måle på det væsentlige. Socialrådgivere skal i dag dagligt foretage en lang række registreringer og indberetninger, som er et udtryk for overdreven kontrol. Det stjæler værdifuld tid fra relationen til børn og unge, som er dér, hvor effekten bliver skabt.

Alene de administrative procedurer omkring at behandle en underretning er tunge. Det, som det virkelig handler om, er jo at få talt med forældre og børn om underretningen og at få handlet på situationen. Lovens intention er god, men der skal differentieres meget bedre. En tidsmåling i en kommune viser, at administrationen tager en halv time pr. underretning.

På en travl uge bliver der modtaget 25-40 underretninger. Husk på, at mængden af underretninger er eksploderet. Denne procedure alene trækker mange ressourcer, som gør, at vi langt fra får inddraget børn og forældre nok.

Styringen baserer sig på laveste fællesnævner, fordi mange af de ændringer, der er foretaget de seneste år, er sket på basis af 10 dårligt håndterede børnesager. Det er et kæmpe problem for kvaliteten og effekten i meget bred forstand. Det er altså begrænset, hvor meget socialrådgivere kan udrette, når det er sådan, vi skal bruge tiden.

Som systemet er indrettet i dag med de forhåndenværende ressourcer og med den måde, vi måler indsatsen på, så vil vi fortsætte med at se høje fejlprocenter i Ankestyrelsens undersøgelser. Det må bare ikke komme bag på nogen næste gang, Ankestyrelsen leverer en undersøgelse.

Selv velfungerende kommuner med en høj faglighed får registreret høje fejlprocenter. Måske skulle Ankestyrelsen hellere undersøge, hvorfor der sker så mange fejl?

Balance mellem faglighed og dokumentation

Kig indad – analyser retningslinjerne, som lovgivningen udstikker, og gør det i et tæt samarbejde med Ankestyrelsens målevirksomhed. Vi skal dokumentere arbejdet, men vi kommer til at skrue på lovgivningen, så vi måler på udvalgte få og rigtige parametre. Det er en meget vigtig opgave, hvis vi skal skabe kvalitet.

Det sker først, når vi får balanceret faglighed og dokumentation.

Frem for at måle på kvantitet og proces skal vi begynde at måle på kvalitet og effekt. Hvis vi begynder at måle intelligent på kvalitet, så kan det træde i stedet for stram styring. Forestil jer, hvilke højder det sociale arbejde så kan nå. På den måde kan socialrådgivere se meningen med dokumentationen, som direkte kan integreres i det socialfaglige arbejde.

Hér ligger visionen! Vi kan sagtens lande en ny styring, uden at det sætter børns og forældres retssikkerhed over styr.

Mindre bureaukrati og ændret organisering

Mulighederne for at skabe kvalitet i samarbejdet med forældre bliver yderligere forværret af den kommunale organisering. Der bliver opfundet bureaukrati, som ligger i klar forlængelse af overstyring og frygt for at begå fejl. Det skaber en uhensigtsmæssig adfærd. Der bliver skrevet langt mere end nødvendigt, og rutiner bliver gennemført lige en ekstra gang for en sikkerheds skyld.

Hver kommune må derfor gennemgå bureaukratiet for at lue ud i skemaer og rutiner, så indsatsen kan blive effektiv og komme barnet til gode. Det er bad business at forstyrre sagsbehandlingen med opgaver, som ikke relaterer sig direkte til kerneopgaven. En vigtig opgave for ledelsen er derfor at ændre adfærd.

Lokalt må man diskutere, hvad man forstår ved kvalitet og god ledelse, som styrer på kvalitet. DS har udviklet et oplæg til, hvad der skaber kvalitet på hver arbejdsplads. Når kvaliteten halter, er det ofte fordi, at man ikke har taget den afgørende styringsdialog om, hvad god kvalitet er. Brug redskabet til at vurdere kvaliteten i din kommune.

Organiseringen er en vigtig faktor i forhold til den kvalitet, der kan skabes. Organiseringen bliver endnu vigtigere, når der er tale om et presset felt. Den måde, vi organiserer arbejdet på, har nemlig direkte indvirkning på arbejdsmiljøet. Kontinuitet må være en ledetråd i organiseringen, både for forældrene og for socialrådgiverne.

Tværspecialiserede teams

Der har været tendens til at specialisere funktioner i sagsbehandlingsprocessen ud i forskellige teams: Modtagerteam, undersøgelsesteam, forebyggelsesteam, anbringelsesteam, spædbarnsteam, etc. Intentionen er god, men barriererne står i kø. For mange skift, overlap, snitflader, mangel på helhedsorientering og vanskeligheder i at lede teams i en sammenhæng. Ressourcerne er bundet til administration frem for at skabe forandring.

I stedet for kan man udvikle distriktsopdelte teams, hvor man arbejder sammen og har hele opgaveporteføljen. Socialrådgivere skal have beslutningskompetencen, men de skal ikke beslutte alene. Det skal ske i et tæt samarbejde med teamet og foregå inden for en klar ramme af serviceniveauer og kommunens børnepolitik.

Pointen er, at vi skal have tværspecialiserede teams, så forældre i højere grad kun har en socialrådgiver, men at denne så kan få sparring fra andre specialer i teamet, frem for at forældrenes sag skal vandre fra team til team med den konsekvens, at ikke bare forældrene bliver fremmedgjort i systemet, men også socialrådgiverne, der får alt for mange sager mellem hænderne til at opbygge tillidsfulde relationer.

Hvis vi skal realisere det potentiale, der er i teams, så skal vi klæde både ledere og socialrådgivere på til at arbejde med teams som en selvstændig disciplin. Her kan vi høste meget kvalitet og velfærd. Dårlig kvalitet kan vi ofte spore tilbage til udfordringer med ledelse, blandt andet fordi vi ikke mestrer teamet som organisationsform. En sådan organisering vil virkeliggøre en stærk koordinering.

Borås-tilgangen

Endelig bør hver kommune gøre som i Herning: Investere i Borås-tilgangen. Der foreligger en midtvejsevaluering af Hernings `Sverigesprogram´, som er så overbevisende, at den må komme på dagsordenen i ethvert byråd. Succesen bliver skabt ved, at hver socialrådgiver har ansvaret for 20 børn i kombination med hyppig kontakt og tæt opfølgning med børn, forældre og i det tværfaglige samarbejde. Det er en rigtig god investering – både menneskeligt og økonomisk. Det har ført til færre anbragte børn, færre sammenbrud i anbringelser, bedre tilknytning til nærmiljø, bedre inddragelse af familiens netværk, styrket forebyggelse, og der er sparet 4,4 mio. kr. i 2013 og 2014. What´s not to like?

KL anbefaler modellen, og vi ser nu flere kommuner tage modellen til sig: Rødovre, Hvidovre, Nyborg, Ikast Brande, Roskilde, Horsens, Brønderslev og København.

Denne analyse rummer mange konkrete bud, men dette er de vigtigste håndtag til at realisere en bæredygtig sagsbehandling på børneområdet. Socialrådgivernes håb er, at Socialministeriet og kommunerne kan samles om at skabe handling herfra.