Fleksibilitet for medarbejdere og borgere er vejen frem

Da Tina Balsig hørte om ideen med en arbejdsuge på fire dage, var hendes første tanke: ”Interessant, modigt, spændende. Hvilke gode muligheder for at udvikle, rekruttere og fastholde medarbejderne …”.

– Og så kom tankerne: ”Men hvordan kan vi holde produktionen, og hvordan går vi fra opgavestyring til tidsstyring …?”. Jeg valgte dog udviklingsperspektivet, fortæller hun.

Tina Balsig, 49 år, har været leder af Ydelser i Odsherred Kommune siden 2015 med 22 medarbejdere, fortrinsvis HK’ere. Selv er hun uddannet socialrådgiver, suppleret med en diplomuddannelse i ledelse fra SDU.

Mange vaner skal ændres

Forsøget med kun at arbejde fire dage om ugen blev født af kommunaldirektør Claus Steen Madsen i 2018. Siden den 15. september sidste år har alle medarbejdere på rådhuset kunne vælge, om de ville holde weekend torsdag aften mod til gengæld at arbejde noget længere ugens andre fire dage. Eller om de ville fortsætte på fem dage om ugen. Arbejdsugen er på 35 timer, og oveni har alle fået to timers kompetenceudvikling om ugen efter eget valg. Forsøget kører i to år og følges af et forskerhold fra RUC.

– Vi havde talt om det i et års tid, inden det trådte i kraft, så mentalt var vi godt forberedt og indstillet på det, men det har alligevel været meget gennemgribende for vores måde at arbejde på – mange vaner, som skal ændres, fortæller Tina Balsig.

Man går ikke bare fra fem til fire dage

Hendes første indskydelse om, at her både lå et rum for udvikling og en øvelse i at ændre den daglige produktion har holdt helt stik.

– For mig som leder har det handlet meget om at se på min egen ledelse i forhold til at sikre medarbejderne både fleksibilitet og indflydelse på, hvordan vi løser kerneopgaven – og samtidig tænker både borger- og produktionsperspektivet ind.

Eller sagt med andre ord: Både medarbejdere og borgere skulle opleve en gevinst ved den nye måde at arbejde på – ellers var øvelsen meningsløs. Et helt lavpraktisk benspænd viste sig at være overenskomster og arbejdstidsaftaler, som KL måtte på banen for at hjælpe med at løse.

– Man går ikke bare fra at arbejde fem til fire dage om ugen. Der dukker hele tiden nye spørgsmål op, når man er vant til at tænke i tidsstyring – arbejde fra 8-16 – og i stedet skal tænke på, hvad opgaven kalder på, og hvordan det på indpasses i den nye arbejdsdag: Hvordan vil borgerne gerne have, at tidsbestillingen foregår, hvor ligger gevinsterne for dem, er der tidspunkter, hvor vi ikke kan være væk herfra, hvilke kompetenceløft har vi brug for, hvordan holder vi ’liv’ i produktionen, og er der nogle steder, hvor vi kan rydde op i vores måde at arbejde på …?

Så længe det gavner kerneopgaven …

Tina Balsigs rolle har først og fremmest været at fremme en løbende dialog om, hvordan kerneopgaven løses bedst under de nye rammer.

– Vi arbejder i teams, og vi har drøftet det her i teams. Min tilgang har været, at hvis det ikke var til hinder for kerneopgaven, var det ok med mig, at medarbejderne fandt ud af, hvordan de løste det bedst. Og endnu bedre, hvis det gav nye muligheder for kerneopgaven – så var det rigtig fint, siger hun og fortsætter:

– Min ledelsesstil er generelt tillidsbaseret: Hvis kerneopgaven skal løses til gavn for borgerne, hvordan forestiller I jer så, at den bliver løst bedst? Den dialog har vi haft. Og et svar på det kunne fx være, at det faktisk er helt okay, at du løser dine opgaver på det tidspunkt, hvor det passer bedst og hvor du er mest kvik i hovedet, så længe opgaven bliver løst. Også selvom det betyder, at du så må møde ind lørdag. Det har vi altid gjort, hvis det var nødvendigt, og det gør vi stadig.

Været helt inde i maskinrummet

Timingen med forsøget var samtidig god for Tina Balsig, erkender hun. For hun kunne se, at der var brug for et kompetenceløft hos nogle medarbejdere. Her var forsøget med firedages arbejdsuge en oplagt anledning til at tage fat på at tale om, hvordan de to timer til kompetenceudvikling kunne bruges godt – og finde ud af, hvordan man både tilrettelægger og ’afrapporterer’, hvad man får ud af dem. Om gevinsterne matcher forventningerne. Fx har Tina Balsig brugt de to timer til at tale overlevering af opgaver med medarbejdere, som nærmer sig pensionsalderen. Og medarbejderne har brugt til på alt fra førstehjælpskursus over lovstof til e-learning.

– På den måde har jeg været mere inde i maskinrummet, end jeg plejer. Ikke fagligt set, men for at sætte retning for medarbejderne. Og endnu tyder det ikke på, at vi har haft et væsentligt produktionstab.

Tina Balsig mener ikke, at øvelsen har været ledelsesmæssigt svær for hende.

– Jeg synes faktisk, at vi er lykkedes rigtigt godt. Det har givet os anledning til at nytænke også vores servicedesign, og fordi jeg som leder ville have det bedste ud af det, har vi haft mange dialoger om de ting, som har kaldt på opmærksomhed. Jeg har også talt med mine lederkolleger i de andre afdelinger og forvaltninger om, hvordan de løser det. Det har også været en god, kollegial oplevelse at dele og ikke være alene om tingene, som man nogle gange godt kan føle sig i lederjobbet.

Pausekulturen skal stadig udvikles

Skulle hun pege på noget, som ikke er lykkedes helt efter hensigten, er det pausekulturen. Med en arbejdsdag på op til 10 timer har målet været at få holdt pauser for at strække benene og måske få lidt frisk luft for at holde hovedet klart.

– Men det er ikke helt lykkedes. Jeg må konstatere, at det ikke er nok bare at sige det. Det til gengæld lykkedes at få folk til at løse de mest komplicerede opgaver, når de er mest klare i hovederne. Og vi har oplevet, at vi er blevet mere attraktiv som arbejdsplads – vi får mange uopfordrede ansøgninger. Så det er også et redskab til rekruttering og fastholdelse.

Tina Balsigs råd til lederkolleger i andre, som vil gå samme vej som Odsherred er to ting:
– For det første er det vigtigt at finde ud af, hvad man allerhelst vil have ud af det – hvad motivet er. Og det kræver, at man ser på sin tilgang til ledelse og kerneopgave: Passer det til den medarbejdergruppe vi har, og den retning vi skal i? For det andet, skal man være klar over, at det at gå fra tids- til opgavestyring er klokkeklart opgør med en vanetænkning. Det er en helt anderledes tilgang til opgaverne og en kærkommen lejlighed til at få kigget ’forretningen’ igennem.

Fleksibilitet er fremtiden

Hvis jeg ringer til dig om fem år, har I så stadig en arbejdsuge på fire dage, tror du?

– Ja, det tror jeg. Fordi tendensen er at skabe den her fleksibilitet for både medarbejdere og borgere. Den er den moderne måde at drive forretning på. Men der er også nogle, som ikke trives med det, og derfor tror jeg, at vi ender med at have både fire- og femdages arbejdsuge for medarbejderne.

---

Læs mere om forsøget i Odsherred
Magasinet Offentlig Ledelse har fulgt Tina Balsig og hendes kolleger i forsøget med en arbejdsuge på fire dage i Odsherred Kommune siden før begyndelsen sidste år.

Du kan læse de første artikler:

• December 2019: Det er gået lettere end forventet
• September 2019: Vi glæder os til kun at arbejde fire dage om ugen
• September 2019: Godt for sjælen at restituere sig i tre dage
• Februar 2018: Skær en dag af arbejdsugen: Mere fleksibelt for borgere og ansatte